Tenho refletido sobre como as empresas ligadas ao agronegócio devem se posicionar diante de um ambiente no qual grande parte das variáveis mais importantes está fora de seu controle.
Um ambiente de pressão: clima, juros e crédito
O clima já exige atenção redobrada. Os modelos oficiais apontam elevada probabilidade de permanência do El Niño até, pelo menos, o início de 2027, com possibilidade de um evento muito forte entre a primavera e o verão de 2026. Os efeitos, porém, não serão uniformes: enquanto algumas áreas podem enfrentar excesso de chuvas, outras poderão conviver com precipitações abaixo da média, temperaturas elevadas e maior risco de eventos extremos.
Ao mesmo tempo, as expectativas de mercado continuam indicando juros de dois dígitos durante vários anos. O Relatório Focus de 10 de julho projetava Selic de 14% em 2026, 12% em 2027, 10,5% em 2028 e 10% em 2029.
Esse cenário encontra um setor que, em diversas regiões, já enfrentou problemas climáticos ou de produtividade em ciclos recentes, além de endividamento elevado, margens mais estreitas e maior dificuldade de acesso ao capital. Em fevereiro de 2026, a inadimplência do crédito rural direcionado às pessoas físicas atingiu 7,6%, o maior nível da série histórica do Banco Central.
Na soja, por exemplo, estudo da CNA e do Cepea estimou queda de 47,6% na margem bruta média do produtor com terra própria na safra 2025/2026, considerando as regiões analisadas. Para quem produz em áreas arrendadas, a margem projetada chegou a ficar negativa.
Para muitas empresas da cadeia, a pressão não termina na própria operação. Distribuidores, concessionárias, fornecedores e prestadores de serviços também precisam avaliar até que ponto conseguem continuar financiando seus clientes, ampliando prazos e assumindo riscos que, na prática, pressionam ainda mais o próprio capital de giro.
Esse ambiente produz mais do que pressão financeira. Ele produz incerteza.
A incerteza pesa mais do que a mudança
Um artigo de Isabel Berwick, publicado pelo Financial Times, apresenta uma distinção importante: as pessoas geralmente conseguem se adaptar às mudanças, mas enfrentam maior dificuldade diante da incerteza. Quando faltam informações suficientes para compreender o que está acontecendo, o cérebro tende a preencher esse espaço com narrativas, frequentemente construídas a partir dos piores cenários.
Esse ponto tem uma consequência direta para quem lidera.
O silêncio não elimina a incerteza. Apenas transfere para cada pessoa a responsabilidade de interpretar o que está acontecendo.
Por isso, a liderança não precisa fingir que possui todas as respostas. Precisa dizer com clareza o que já sabe, o que ainda não sabe, quais riscos estão sendo acompanhados, quais decisões foram tomadas e quando o cenário será novamente avaliado.
O que ainda está sob nosso controle
Mas, dentro de uma empresa, comunicar é apenas o começo.
Não basta reconhecer que o clima é incerto, que os juros estão elevados, que o crédito está mais restrito ou que existe um conhecido Custo Brasil. É necessário perguntar:
O que estamos fazendo com aquilo que ainda está sob nosso controle?
Não controlamos a chuva, os preços internacionais, o câmbio, os juros ou as decisões governamentais.
Mas controlamos — ou deveríamos controlar — a qualidade das informações, o fluxo de caixa, a exposição financeira, a política de crédito, os prazos concedidos aos clientes, os níveis de estoque, as despesas, os investimentos, os processos internos e a velocidade com que decisões são executadas.
Controlamos também a capacidade de revisar estruturas financeiras e tributárias, identificar ineficiências, eliminar retrabalhos, corrigir desperdícios e assegurar que os recursos da empresa sejam direcionados para aquilo que efetivamente preserva a operação e gera resultado.
Planejamento é rotina, não documento de gaveta
Passar por 2026, chegar a 2027 e continuar operando com rentabilidade sustentável exigirá mais do que uma estratégia comercial.
Exigirá cenários realistas, preservação de liquidez, acompanhamento do capital de giro, revisão dos riscos assumidos com clientes, priorização de investimentos, eficiência tributária e financeira, processos melhores e responsabilidades claramente definidas.
Planejamento, nesse contexto, não pode ser um documento preparado no início do ano e esquecido na gaveta. Precisa funcionar como uma rotina permanente de decisão, acompanhamento e correção de rota.
A falta de recursos também pode tornar a ineficiência mais cara. Pesquisa da CNA e do Cepea mostrou que produtores que precisaram postergar a compra de fertilizantes acabaram assumindo custos significativamente maiores em diferentes regiões. É um exemplo concreto de como liquidez, informação e velocidade de decisão podem afetar diretamente a rentabilidade.
O custo externo e o custo interno
Existe, sem dúvida, um custo decorrente das condições externas e das ineficiências estruturais do país.
Mas também existe o custo interno da demora, do retrabalho, da informação imprecisa, da decisão sem fundamento, da concessão comercial desconectada do custo financeiro e da manutenção de processos que já não respondem às necessidades do negócio.
A responsabilidade da liderança é reconhecer os dois.
Quem administra uma empresa não responde apenas pelo resultado de um exercício. Responde pela continuidade do negócio, pelo cumprimento dos compromissos e pelo sustento das famílias que dependem daquela operação.
Agir antes que a urgência retire as opções
Por isso, liderar em um ambiente incerto não significa prometer que tudo dará certo.
Significa agir antes que a urgência retire as opções disponíveis.
Significa preparar a empresa para atravessar diferentes cenários, preservar sua capacidade de reação e concentrar energia naquilo que pode ser efetivamente executado.
O mercado pode permanecer incerto. A liderança, os processos e as decisões da empresa não precisam permanecer indefinidos.
E talvez a pergunta mais importante para este momento não seja apenas:
O que o mercado fará conosco?
Mas também:
O que estamos fazendo, agora, com aquilo que ainda está sob nosso controle?
Fontes e referências
- Isabel Berwick, Financial Times. Sobre liderança e comunicação em contextos de incerteza.
- Banco Central do Brasil. Relatório Focus de 10 de julho de 2026 (projeções de Selic) e série de inadimplência do crédito rural — pessoas físicas (fevereiro de 2026).
- CNA e Cepea. Estudo de margem bruta da soja, safra 2025/2026, e pesquisa sobre a postergação da compra de fertilizantes.
- Modelos climáticos oficiais. Probabilidade de permanência do El Niño até o início de 2027.